Александр Корнейчук: У нас была идея, но не было денег

Руководитель дальневосточного проекта «Соллерса» честно признается, что внимание президента России к проекту благотворно влияет на его реализацию
 

Успешный запуск во Владивостоке автосборочного производства сразу же выдвинул генерального директора ООО «Соллерс - Дальний Восток» Александра КОРНЕЙЧУКА в число ведущих топ-менеджеров региона. Спустя пять лет даже самые отъявленные скептики признают проект и его руководителя главным прорывом в технологическом потенциале Приморья. А власти региона видят в кошмарных снах уход управленца на новый проект.

Александр Корнейчук, ныне возглавлящий не только ООО «Соллерс - Дальний Восток», но и ООО «Соллерс-Буссан» (СП «Соллерса» и японской Mitsui) и ООО «Мазда Соллерс Мануфэкчуринг Рус» (СП «Соллерса» и японской Mazda), пришел в московский офис «Соллерса» 12 лет назад, запускал первую сборку южнокорейских внедорожников в Набережных Челнах, затем продвигал дальневосточный проект.

Досье "Золотого Рога": Александр Владимирович Корнейчук родился 23 июня 1959 года в г. Первомайска Николаевской области. Окончил Московский ордена Ленина авиционный институт им.Орджоникидзе (1984), инженер-электромеханик. Трудовую деятельность начал в 1977 году учеником слесаря КИПиА на Первом Московском приборостроительном заводе. С 1983 по 1992 гг. работал в Машиностроительном конструкторском бюро «Радуга» (Москва); техник, инженер, старший инженер. С 1992 по 1996 гг. - директор малого производственно-конструкторского предприятия «АВИМ» (Дубна). с 1996 по 2001 гг. - генеральный директор ЗАО «Аутолив» (Дубна). 2001-2002 гг. - менеджер по закупкам ЗАО «Форд Мотор Компани». В 2002 году пришел на работу в холдинг «Северсталь-авто», возглавил направление стратегических проектов компании. При его непосредственном участии компания заключила первое лицензионное соглашение о производстве в России автомобилей в партнерстве с иностранными автопроизводителями. В 2005 году назначен генеральным директором ОАО «ЗМА», где были реализованы самые современные проекты компании «Соллерс» по выпуску автомобилей. В мае 2008 года завод переименован в «Соллерс - Набережные Челны». Менее чем за год при его непосредственном участии площадка завода была превращена в одно из самых современных, эффективно организованных автомобильных производств в России, а скорость запусков в производство новых автомобилей остается рекордной для всего российского автопрома.

- И все же почему Владивосток?

- Если в 2008 году было продано 2,9 млн автомобилей, то в 2009-м падение спроса на составило 52%, до 1,4 млн машин. У нас вообще ничего не продавалось, а тут еще Вадим ШВЕЦОВ (гендиректор ОАО «Соллерс») вызывает меня к себе и произносит два слова: «Дальний» и «Восток».

Я тогда отвечал за производство корейских внедорожников SsangYong в Набережных Челнах и признаюсь честно, самой большой головной болью для меня была логистика. Я, может, сделаю очень хлесткое заявление, но это так. Автомобильный бизнес - это не про технологии, и даже не про машины. Этот бизнес исключительно про логистику. И когда на мой вопрос: «А сколько там до Кореи?» - мне ответили: «36 часов кораблем», - я сказал: «Едем!». Ведь на ожидание, например, замена бракованной детали для SsangYong у нас уходило 45 суток. Завод во Владивостоке должен был стать драматическим улучшением нашей логистической проблемы. Для этого-то мы здесь и оказались. У нас была идея, но не было денег.

- С банкирами тоже вы общались?

- Я - нет, у меня характер тяжелый. Но то, что сейчас здесь есть,  - все реконструировано на кредиты от ВЭБа. Сначала цех для сборки SsangYong и Mazda, офисное здание, а когда мы заключили СП с японцами, то на постройку цеха по сборке Toyota Prado получили еще кредит размером в 0,5 млрд рублей от ВЭБа.

- Первый цех по сборке машин был реконструирован в рекордные два месяца. Местные подрядчики помогли?

- Сначала мы вообще не поняли, куда приехали. У местных было поверье: москвичи всех кидают, - поэтому работали с нами только по предоплате. Но, получив аванс, первые подрядчики сразу же исчезали. Потом их руководители обнаруживались в отпуске где-нибудь в Таиланде, потом у них деньги заканчивались и они возвращались к нам, чтобы обсудить новые условия сотрудничества. С такими расставались сразу же, а кого-то приходилось учить. Мы, например, укладчикам бетона нашли и подарили диск с описанием современной технологии укладки. А чтобы привести цех в порядок после стройки и подготовить завод к запуску производства, за два дня пришлось поменять три бригады уборщиков. Потом пришел местный парень Юрий БАРЫШЕВ, он хоть и начальник, но и сам лично участвовал в процессе уборки и не спал двое суток. С тех пор все наши контракты на клининговые услуги - его. Мы добро не забываем.

- Местные тогда упрекали, что «Соллерс» пришел и испортил стратегическое военное производство.

- Сейчас смешно вспоминать, но еще пять лет назад в этом цеху вода подавалась два раза в неделю, а электричество распределял единственный трансформатор 1934 года производства, да и тот вскоре взорвался, и мы неделю сидели без электричества. Тут не было ни газа, ни даже канализации.

В Набережных Челнах у нас было производство полного цикла SsangYong, реальный автомобильный завод. А если тут нет воды, то как мы, например, сделаем цех окраски? Поэтому решили, что, не оглядываясь на местную инфраструктуру, построим все сами, чтобы завод работал семь дней в неделю и 24 часа в сутки. Кстати, основной цех мы выкупали уже у частных лиц. Теперь на площадке есть и газ, и электричество, и вода, потому что мы здесь даже провели водопровод.

- Какова доля местного населения, работающего на трех ваших производствах?

- Если в 2009 году здесь было 282 работника, из которых приезжих - 200 человек, то сейчас трудятся 1289. Из них 41 - приезжие (в основном из Набережных Челнов) и 9 - иностранцы. Я очень доволен, что работаю в таком коллективе, где у каждого огромное желание учиться, вникать, строить и создавать новое.

- А почему тогда текучка кадров в первые три месяца была аж 52%?

- Это немыслимая цифра! Но это факт. Наш учебный центр работал как «штамповочный» цех: отучил, уволил, отучил, уволил. Некоторые люди не справляются с нашими стандартами работы и не готовы принимать наши условия. Они не принимают, например, что на сборочном производстве нельзя разговаривать по мобильному телефону, когда подружка звонит, или нельзя выйти на улицу, когда друг в гости заехал, нельзя украшения носить. Нельзя даже в туалет сходить, пока не предупредишь мастера и он не поставит на твое рабочее место сменщика. Мало того, прежде чем ты приступишь к своей рабочей операции, должен проверить, что сделал сменщик. Потому что ты отвечаешь и за себя, и за него. У нас тут все достаточно строго. Ментально это очень сложно принять.

Зато это наш повод для гордости. За полтора года производства Toyota Land Cruiser Prado у нас ноль процентов брака. А аналитики из корейского НИИ по изучению инвестиций в другие страны недавно были здесь на экскурсии и признались, что после прогулки по нашим цехам у них изменилось мнение о России.

- Зарплата ваших сотрудников отличается от средней по городу?

- У каждого нового сотрудника она одинаковая. Мы всем говорим: «Вы ничего не знаете, ничего не умеете, но мы всем вам даем равные шансы сделать карьеру». После испытательного срока, даже если ты сдал все экзамены, зарплату просто так не повысят. Необходимо хотя бы раз в несколько месяцев вносить рацпредложение по производству. Многие из наших нынешних инженеров и директоров - это те, кто пришел сюда четыре года назад и начал свою работу с позиции рядового сотрудника или специалиста.

- Чем запомнились приезды ПУТИНА? Он ведь был у вас уже два раза.

- В 2012 году перед саммитом АТЭС на открытии производства Mazda он появился совершенно неожиданно. Его визит никак не анонсировался и для нас выглядел как спонтанное решение. Но, несмотря на это, все обеспечивающие службы сработали исключительно быстро. Мы узнали об этом за полчаса до мероприятия. Я честно признаюсь, что внимание президента к нашим проектам благотворно влияет на их реализацию. Но при этом также увеличивает степень нашей ответственности.

Газета «Золотой Рог», Владивосток.